A mediados del siglo XIX, durante la Guerra de Crimea, el ejército británico se enfrentaba a una crisis devastadora: las enfermedades diezmaban a las tropas mucho más rápidamente que el enemigo. Sin suficientes médicos, medicinas o enfermeros, los soldados británicos morían diez veces más por enfermedades como el tifus, la fiebre tifoidea, el cólera y la disentería, que por las heridas sufridas en el campo de batalla. Los índices de mortalidad alcanzaban un alarmante 23%. Es cierto que los recursos de la época eran limitados, y la guerra implicaba inevitables bajas. Sin embargo, la cuestión era reducir las muertes evitables, y muchos creían que la solución era simplemente añadir más recursos: más médicos, más medicinas, y más enfermeras.

En 1854, la enfermera Florence Nightingale llegó a Crimea junto a un equipo también de enfermeras y se encontró con una situación absolutamente desoladora. Pero en su caso, en lugar de centrarse solo en añadir recursos, Nightingale utilizó un enfoque diferente: identificó y eliminó las barreras que estaban impidiendo la mejora de las condiciones actuales. Ella demostró estadísticamente que la clave para reducir la mortalidad no estaba solo en sumar más personal o equipamiento, sino en mejorar las condiciones sanitarias y eliminar los factores que contribuían a las infecciones y enfermedades. Gracias a sus esfuerzos, la mortalidad en los hospitales militares disminuyó drásticamente. No se trataba de sumar, sino de eliminar las barreras que bloqueaban el cambio.

Este enfoque enlaza con la teoría del cambio del psicólogo Kurt Lewin, que en su trabajo «Field Theory in Social Science» propuso un proceso metódico para implementar el cambio. Lewin sugirió que una vez se detecta la necesidad de cambio, es esencial invertir la perspectiva y enfocarse en eliminar las fuerzas que impiden alcanzar el objetivo, las defensoras del Status Quo. Los pasos de Lewin incluyen:

1. Identificar el problema.
2. Definir el objetivo.
3. Identificar las fuerzas que apoyan el cambio.
4. Identificar las fuerzas que lo impiden.
5. Implementar una estrategia que no solo refuerce las fuerzas que apoyan el cambio, sino que también elimine las barreras que lo obstaculizan.

En demasiadas ocasiones, nos limitamos a identificar cómo podemos reforzar lo positivo, pero olvidamos que a veces es más efectivo eliminar primero los factores negativos. Este principio se refleja también en el concepto de la «poda» en la jardinería, que consiste en la eliminación selectiva de partes de un árbol para promover su salud y fortaleza. La finalidad de la poda es garantizar que el árbol sea fuerte, sano y atractivo, y esto se logra no añadiendo más ramas, sino eliminando las que están muertas, enfermas o que afectan negativamente al crecimiento y salud del árbol.

Podar es un acto de equilibrio entre arte y ciencia; implica una comprensión profunda de la biología del árbol y una aplicación técnica precisa. Las razones fundamentales de la poda son la seguridad, saneamiento, estética, producción y calidad. Aunque todas estas razones son importantes, la prioridad siempre es la seguridad y el saneamiento, ya que una poda mal realizada puede dañar severamente al árbol e incluso provocar su muerte. Cada corte realizado cambia el árbol de manera considerable, y el momento y la técnica son cruciales para su salud a largo plazo.

En el contexto de las empresas públicas, este concepto de poda es aplicable y relevante. Desde hace décadas, en muchas de estas empresas persisten los mismos problemas estructurales, y aunque ha habido innumerables intentos de mejorar su rendimiento y gestión, la mayoría de las veces el enfoque ha sido sumar: más regulación, más supervisión, más personal. Pocas veces se ha optado por la eliminación de los elementos que obstaculizan su éxito. Cuando se han eliminado obstáculos, en muchas ocasiones no han sido los más relevantes o se ha hecho de manera superficial, como una poda meramente estética.

La mejora real de las empresas públicas no se logrará sin un diagnóstico exhaustivo, una perspectiva global y, sobre todo, un enfoque sincero sobre cuáles son las barreras que realmente impiden su éxito. Esto significa identificar y eliminar aquellas fuerzas que las frenan, incluso si este proceso resulta impopular o difícil. En muchas ocasiones, suprimir los obstáculos es más prioritario y eficaz que simplemente añadir recursos. Esta perspectiva es fundamental para la evolución de las empresas públicas, que, como los árboles que se podan, necesitan desprenderse de lo innecesario para crecer más fuertes y sanas.

Al igual que Florence Nightingale, que logró reducir la mortalidad mediante la eliminación de barreras y no solo sumando recursos, las empresas públicas deben ser reformadas con un enfoque orientado a la eliminación de los obstáculos. Es esencial no quedarse solo en la mejora de lo que ya existe, sino en identificar lo que impide el verdadero cambio y actuar en consecuencia. Con una estrategia adecuada de «poda», las empresas públicas podrán optimizar sus operaciones y maximizar su impacto, alcanzando finalmente los objetivos que se les han encomendado y justifican su existencia.